Los viajes turísticos al espacio no saben de crisis.
A fines de año, Virgin Galactic, la primera línea espacial de viajes privados, comenzará a operar sus vuelos suborbitales.
Además, es posible que haya lugar para algún argentino en la nave, siempre que disponga de un estado físico que se lo permita y de una billetera bastante abundante. La experiencia cuesta u$s 200.000 y será presentada en Buenos Aires por Carolyn Wincer, la ejecutiva de Virgin Galatic encargada de la venta de los pasajes.
El vuelo dura dos horas y media. El sitio inicial del lanzamiento será el Desierto de Mojave en California y hay 285 inscriptos.
lunes, 4 de mayo de 2009
Los simuladores en la educación virtual
Si todo saliera bien desde la primera vez, no habría necesidad de aprender.
Adquirir nuevos conocimientos es la primera etapa de un proceso de aprendizaje, pero si queda allí, el resultado esperable depende de diversos factores. Transformar los conocimientos en "competencias" y garantizar las capacidades se basa en la preparación y sobretodo en la práctica.
Las simulaciones tienen como objetivo ofrecer un espacio en el que la realidad es modelada para poder aprender de ella. Internet y las tecnologías de la información en general, permiten generar esos espacios simulados en un entorno virtual, e interactuar con ellos poniendo a prueba las decisiones del usuario.
Automatización: SIMATIC cumple 50 años
El 2 de abril de 1958, Siemens Schuckert AG registró en las oficinas de patentes de Alemania la marca SIMATIC, sintetizando con ella los nombres de “Siemens” y “Automatización” en un sólo concepto. De esta forma, lo que comenzaba siendo un revolucionario sistema de control automático, se convertiría luego en el más innovador de los controles del tipo PLC, presentando soluciones para la industria que cambiarían definitivamente el concepto de automatización.
La presentación de la primera generación, el SIMATIC G, se realizó en 1959 en la Feria de Máquinas Herramienta de París. Este controlador realizaba muchas funciones, desde su utilización en ascensores hasta dirigir máquinas herramientas para realizar trabajos en una secuencia preestablecida. En décadas posteriores, el sistema SIMATIC G fue reemplazado sucesivamente por cinco generaciones de controles, con una cantidad de funciones en permanente aumento.
Desde entonces, más de tres generaciones de todos los profesionales de las industrias y procesos del mundo, han tenido, tienen y tendrán la posibilidad de experimentar con SIMATIC, el concepto que hace de Siemens el líder mundial en sistemas de automatización.
En este período de 50 años, ninguna línea de sistemas de control automático ha perdurado tanto en el tiempo como los distintos SIMATIC. La razón no es ningún misterio: calidad única, diseño, robustez, tecnología de avanzada, innovación permanente y adaptación a las necesidades de los diferentes procesos; todos factores que en la historia de SIMATIC se han mantenido como valores definitorios y diferenciales.
Los sistemas SIMATIC se encuentran instalados y suministrando inagotables servicios en los mas diversos automatismos que puedan imaginarse: desde máquinas procesadoras de alimentos o fármacos, hasta los controles de centrales de generación nuclear y de turbinas, pasando por la automatización de máquinas papeleras o molinos de minería, plantas cementeras, en las industrias cerveceras o petroquímicas, líneas y plantas automotrices, además de los procesos siderúrgicos. En todos los casos, SIMATIC demostró con creces su perfecta capacidad para resolver de manera ideal las necesidades de cada proceso.
Mucho ha contribuido SIMATIC para resolver con la automatización las necesidades de las economías mundiales. Y seguramente será mucho más lo que contribuirá en el futuro.
La presentación de la primera generación, el SIMATIC G, se realizó en 1959 en la Feria de Máquinas Herramienta de París. Este controlador realizaba muchas funciones, desde su utilización en ascensores hasta dirigir máquinas herramientas para realizar trabajos en una secuencia preestablecida. En décadas posteriores, el sistema SIMATIC G fue reemplazado sucesivamente por cinco generaciones de controles, con una cantidad de funciones en permanente aumento.
Desde entonces, más de tres generaciones de todos los profesionales de las industrias y procesos del mundo, han tenido, tienen y tendrán la posibilidad de experimentar con SIMATIC, el concepto que hace de Siemens el líder mundial en sistemas de automatización.
En este período de 50 años, ninguna línea de sistemas de control automático ha perdurado tanto en el tiempo como los distintos SIMATIC. La razón no es ningún misterio: calidad única, diseño, robustez, tecnología de avanzada, innovación permanente y adaptación a las necesidades de los diferentes procesos; todos factores que en la historia de SIMATIC se han mantenido como valores definitorios y diferenciales.
Los sistemas SIMATIC se encuentran instalados y suministrando inagotables servicios en los mas diversos automatismos que puedan imaginarse: desde máquinas procesadoras de alimentos o fármacos, hasta los controles de centrales de generación nuclear y de turbinas, pasando por la automatización de máquinas papeleras o molinos de minería, plantas cementeras, en las industrias cerveceras o petroquímicas, líneas y plantas automotrices, además de los procesos siderúrgicos. En todos los casos, SIMATIC demostró con creces su perfecta capacidad para resolver de manera ideal las necesidades de cada proceso.
Mucho ha contribuido SIMATIC para resolver con la automatización las necesidades de las economías mundiales. Y seguramente será mucho más lo que contribuirá en el futuro.
JUST IN TIME, UNA REVOLUCIÓN EN LOGÍSTICA
Just-in-Time es una metodología de producción de carácter innovador que tiende a eliminar ineficiencias en todo el proceso industrial, desde el abastecimiento hasta la distribución. Su impacto en las actividades logísticas es trascendente porque ha modificado prácticas establecidas en transportes, depósitos, niveles de inventarios y métodos de producción.
Correctamente aplicada, permite a una empresa convertir el sistema de producción en un instrumento estratégico de efectos globales y de largo plazo. JIT no solamente mejora los costos y la calidad, sino también, como una característica distintiva, hace posible la reducción drástica en los tiempos de respuesta del sector de producción a los cambios requeridos por el mercado. De modo que nuevos productos o variaciones sobre una misma línea pueden ofrecerse en un tiempo mínimo.
Simultáneamente, se reducen las inversiones de capital y los inventarios, tanto de productos terminados como de materiales en proceso que se llevan a niveles ínfimos o nulos.
El campo de aplicación de JIT es en toda la empresa y sus beneficios en la reducción o eliminación de ineficiencias abarcan actividades de compras, ingeniería, manufactura, distribución y tareas administrativas.
Originalmente desarrollado por Taiichi Ohno en la empresa japonesa Toyota como sistema de producción, hasta mediados de la década del ‘70 JIT fue de uso exclusivo de esa firma y sus proveedores. Luego comenzó a difundirse, aunque en forma limitada, en la industria japonesa hasta que en 1980 se extendió a través de la industria automotriz (Estados Unidos) luego a la industria electrónica y manufacturera liviana, y posteriormente a una gran diversidad de sectores industriales y de servicios.
JIT tiene cuatro objetivos fundamentales:
1. Atacar los problemas esenciales
2. Eliminar despilfarros
3. Buscar la simplicidad
4. Diseñar sistemas para identificar problemas
La filosofía de JIT se apoya en tres componentes básicos para la eliminación de ineficiencias.
1. Sincronización y equilibrio en el proceso de manufactura
2. Aplicación práctica y simultánea del concepto de calidad total
3. Énfasis en la participación con respecto a las relaciones humanas
Estos tres elementos básicos del método JIT deben darse en forma simultánea y concurrente, ya que alguna falencia seria en alguno de ellos invalidaría el sistema y comprometería los resultados positivos obtenibles, llegando a anularlos.
Para una mejor comprensión del concepto básico de JIT es preciso elaborar la definición de ineficiencia, que puede identificarse como el desperdicio de algunos de los factores de insumo del sistema industrial (materiales, mano de obra, equipos, tiempo, energía).
Se define ineficiencia como todo exceso respecto del mínimo absoluto de recursos materiales, mano de obra y equipos requeridos para agregar valor a un producto, proceso, obra o servicio. El concepto de valor agregado por manufactura, de estrecha vinculación con las técnicas de Análisis del Valor, permite un enfoque claro, objetivo y medible para detectar y superar ineficiencias.
Shigeo Shingo, uno de los creadores de las modernas técnicas japonesas de producción, detalló en lo que llamó LOS SIETE DESPERDICIOS, los siguientes conceptos:
1. Exceso de producción
2. Esperas
3. Transporte
4. Inventarios
5. Movimientos
6. Producción de defectos
7. Procesos (cuando el producto no debiera fabricarse)
La idea de recursos mínimos necesarios expresada por JIT implica algo más que las decisiones gerenciales de los sistemas tradicionales respecto de la energía, la carga de maquinarias, la mano de obra, etc. En su más severa expresión, la aplicación de JIT en los recursos mínimos, serían:
1. Inventario de seguridad nulo
2. Ningún operario o empleado dedicado a tareas que no agreguen valor
3. Un sólo proveedor si tiene suficiente capacidad
4. Ningún recurso laboral, tecnológico o espacio dedicado a reparaciones o correcciones de calidad 5. Tiempos de entrega mínimos
Si bien estos extremos no siempre podrán verificarse en la práctica industrial, aclaran un concepto fundamental de JIT y son el punto de partida para una revisión integral de las ideas rectoras de la ingeniería industrial tradicional que, en principio, identifica la eficiencia con la velocidad de producción y no con recursos mínimos. De igual manera, al insistir en un control de calidad tendiente a cero defectos, el sistema de manufactura evita el uso extra de equipos, materiales y mano de obra, y la formación de inventarios como factor de seguridad.
Al considerar el concepto de valor agregado, seguramente el más importante de la definición de JIT, debe tenerse en cuenta, como definición, que una operación agrega valor si cambia físicamente al producto en su forma, color, textura, resistencia, esterilidad, etc. o en su composición química.
Como todas las operaciones agregan costo, mientras que sólo algunas agregan valor, un análisis del valor agregado es el primer paso para evaluar las acciones a realizar para implementar una aplicación de JIT. El análisis inicial deberá reflejar la realidad actual del proceso, por lo cual es recomendable tomar los datos directamente de las operaciones en curso, y no de registros históricos.
El análisis de operaciones previo a la introducción de Just in Time debe considerar las actividades correspondientes, clasificándolas según agreguen valor o no.
JIT es una filosofía que define la forma en que debería encararse la gestión de producción. No se trata simplemente de una metodología o de un software novedoso. Tampoco es una técnica limitada a la reducción de inventarios.
LA PRODUCCIÓN EN LÍNEA
Inspirado en la práctica utilizada por los matarifes de Chicago en el proceso de desarmar las reses, Henry Ford introdujo, a comienzos del siglo, la técnica de la producción en línea para la fabricación del legendario Modelo T, en forma similar también al esquema aplicado en la Edad Media en el famoso Arsenal de Venecia para el montaje de buques.
Este método de producción en línea, de tan antigua data, es reivindicado una vez más en la implementación sistemática de JIT, que la firma Toyota define como la producción de “La menor cantidad posible, en el último momento aceptable, y con el mínimo inventario técnicamente factible”.
La línea de producción satisface estos requisitos, aún cuando la cantidad total demandada fuese considerable, ya que procede y avanza de un producto a otro y de operación en operación, de acuerdo con una secuencia equilibrada y eliminando inventarios intermedios.
SINCRONISMO Y EQUILIBRIO
El método JIT impone condiciones de programación de producción y coordinación del abastecimiento, que imponen severas restricciones a los procesos logísticos y de manufactura. La fabricación contrariamente a lo que marcan los sistemas tradicionales no apunta a máximas velocidades de máquinas y elevados coeficientes de ocupación, sino a la satisfacción, en tiempo y forma, de los requerimientos de clientes que son el punto de partida de los procesos de producción y distribución.
Estos aspectos novedosos del método, merecen discutirse en particular, por lo cual, a continuación se exponen los principios que distinguen a JIT de los enfoques tradicionales de producción.
CONCEPTOS BÁSICOS
El método JIT, propone eliminar actividades que no agregan valor, asigna capital importancia al concepto de sincronismo y equilibrio, superior aún al de velocidad. Con ese fin, se introducen dos importantes elementos de análisis:
• Tiempo de ciclo
• Nivelación de carga de trabajo
TIEMPO DE CICLO
Es la medida del ritmo de requerimiento, frecuentemente identificado con el ritmo de ventas. El principio aplicado por JIT expresa que “El ritmo de producción debe ser igual al ritmo de requerimiento”.
De ese modo, la velocidad de producción no es igual a la capacidad o la velocidad de las máquinas, sino a la necesidad indicada por el mercado, a través de la Gerencia de Ventas.
El tiempo de ciclo, concepto que en JIT difiere del tratado por la ingeniería industrial tradicional, en su faz práctica comienza por la última operación. El ritmo requerido es, en la mayoría de los casos, el requisito del cliente. El análisis procede en sentido inverso a la producción y cada operación o abastecimiento se programa en consecuencia, con el fin de mantener un flujo continuo y produciendo en cada etapa solamente al ritmo requerido por el paso siguiente del proceso.
MEDICIONES
El criterio de medición de requisitos en los diferentes estadios es la aplicación práctica del llamado análisis yo - yo. Los requerimientos de clientes o etapas posteriores de producción, varían de un período a otro. Si se programan los recursos respecto de un plan maestro, se observa que generalmente las necesidades se multiplican al ascender en el proceso hasta los proveedores.
Normalmente el cliente usa un producto diariamente, pero tal producto es manufacturado y distribuido semanalmente, sus componentes producidos mensualmente, y eventualmente los materiales respectivos comprados por trimestres. El resultado es una acumulación evidente de inventarios intermedios, que no agregan valor.
El enfoque de JIT es tomar requerimientos para un lapso determinado, por ejemplo una semana o un mes, y analizando las operaciones necesarias, dividir dicho requerimiento por los días laborales del período considerado y determinar así las necesidades promedio diarias, que idealmente serían las mismas cada día.
Este equilibrio de requerimientos debe mantenerse en los armados, subconjuntos, y en la red de proveedores que se integran de modo que participan del sincronismo planeado las actividades de compras, manufactura y distribución.
NIVELACIÓN DE CARGA DE TRABAJO
Los métodos tradicionales de organización y coordinación de la producción, intentan producir cantidades elevadas que optimicen los costos de fabricación con los de preparación del trabajo. Al aplicarse JIT, en cambio, mediante una drástica reducción de los tiempos de cambios de herramientas, es posible idear procesos que permitan producir para satisfacer las cantidades requeridas por el cliente.
Esto lleva al problema de la nivelación de la carga de trabajo, que define la frecuencia correcta para definir los lotes económicos, sin incurrir en costos de inventarios que afectarían los resultados de las operaciones.
Mientras que el tiempo de ciclo establece la velocidad de equipos al ritmo de requerimientos, el concepto de nivelación de carga de trabajo se refiere a la frecuencia correcta con miras a obtener económicamente los lotes mínimos técnicamente posibles. El principio de nivelación establece:
“Los productos deberán producirse con la frecuencia que el cliente requiera, aun cuando las cantidades por lote sean muy pequeñas”.
La meta propuesta por el principio de nivelación es producir en lotes más pequeños sin incurrir en gastos adicionales o pérdidas de eficiencia por preparaciones (set up) reiteradas.
Autor: Parro, Nereo Roberto (*)
(*) Ex – Profesor de la Universidad de Buenos Aires. Consultor en capacitación empresarial. Profesor de los cursos de logística e-learning de IBAHRS, dictados en Tema-e.
Correctamente aplicada, permite a una empresa convertir el sistema de producción en un instrumento estratégico de efectos globales y de largo plazo. JIT no solamente mejora los costos y la calidad, sino también, como una característica distintiva, hace posible la reducción drástica en los tiempos de respuesta del sector de producción a los cambios requeridos por el mercado. De modo que nuevos productos o variaciones sobre una misma línea pueden ofrecerse en un tiempo mínimo.
Simultáneamente, se reducen las inversiones de capital y los inventarios, tanto de productos terminados como de materiales en proceso que se llevan a niveles ínfimos o nulos.
El campo de aplicación de JIT es en toda la empresa y sus beneficios en la reducción o eliminación de ineficiencias abarcan actividades de compras, ingeniería, manufactura, distribución y tareas administrativas.
Originalmente desarrollado por Taiichi Ohno en la empresa japonesa Toyota como sistema de producción, hasta mediados de la década del ‘70 JIT fue de uso exclusivo de esa firma y sus proveedores. Luego comenzó a difundirse, aunque en forma limitada, en la industria japonesa hasta que en 1980 se extendió a través de la industria automotriz (Estados Unidos) luego a la industria electrónica y manufacturera liviana, y posteriormente a una gran diversidad de sectores industriales y de servicios.
JIT tiene cuatro objetivos fundamentales:
1. Atacar los problemas esenciales
2. Eliminar despilfarros
3. Buscar la simplicidad
4. Diseñar sistemas para identificar problemas
La filosofía de JIT se apoya en tres componentes básicos para la eliminación de ineficiencias.
1. Sincronización y equilibrio en el proceso de manufactura
2. Aplicación práctica y simultánea del concepto de calidad total
3. Énfasis en la participación con respecto a las relaciones humanas
Estos tres elementos básicos del método JIT deben darse en forma simultánea y concurrente, ya que alguna falencia seria en alguno de ellos invalidaría el sistema y comprometería los resultados positivos obtenibles, llegando a anularlos.
Para una mejor comprensión del concepto básico de JIT es preciso elaborar la definición de ineficiencia, que puede identificarse como el desperdicio de algunos de los factores de insumo del sistema industrial (materiales, mano de obra, equipos, tiempo, energía).
Se define ineficiencia como todo exceso respecto del mínimo absoluto de recursos materiales, mano de obra y equipos requeridos para agregar valor a un producto, proceso, obra o servicio. El concepto de valor agregado por manufactura, de estrecha vinculación con las técnicas de Análisis del Valor, permite un enfoque claro, objetivo y medible para detectar y superar ineficiencias.
Shigeo Shingo, uno de los creadores de las modernas técnicas japonesas de producción, detalló en lo que llamó LOS SIETE DESPERDICIOS, los siguientes conceptos:
1. Exceso de producción
2. Esperas
3. Transporte
4. Inventarios
5. Movimientos
6. Producción de defectos
7. Procesos (cuando el producto no debiera fabricarse)
La idea de recursos mínimos necesarios expresada por JIT implica algo más que las decisiones gerenciales de los sistemas tradicionales respecto de la energía, la carga de maquinarias, la mano de obra, etc. En su más severa expresión, la aplicación de JIT en los recursos mínimos, serían:
1. Inventario de seguridad nulo
2. Ningún operario o empleado dedicado a tareas que no agreguen valor
3. Un sólo proveedor si tiene suficiente capacidad
4. Ningún recurso laboral, tecnológico o espacio dedicado a reparaciones o correcciones de calidad 5. Tiempos de entrega mínimos
Si bien estos extremos no siempre podrán verificarse en la práctica industrial, aclaran un concepto fundamental de JIT y son el punto de partida para una revisión integral de las ideas rectoras de la ingeniería industrial tradicional que, en principio, identifica la eficiencia con la velocidad de producción y no con recursos mínimos. De igual manera, al insistir en un control de calidad tendiente a cero defectos, el sistema de manufactura evita el uso extra de equipos, materiales y mano de obra, y la formación de inventarios como factor de seguridad.
Al considerar el concepto de valor agregado, seguramente el más importante de la definición de JIT, debe tenerse en cuenta, como definición, que una operación agrega valor si cambia físicamente al producto en su forma, color, textura, resistencia, esterilidad, etc. o en su composición química.
Como todas las operaciones agregan costo, mientras que sólo algunas agregan valor, un análisis del valor agregado es el primer paso para evaluar las acciones a realizar para implementar una aplicación de JIT. El análisis inicial deberá reflejar la realidad actual del proceso, por lo cual es recomendable tomar los datos directamente de las operaciones en curso, y no de registros históricos.
El análisis de operaciones previo a la introducción de Just in Time debe considerar las actividades correspondientes, clasificándolas según agreguen valor o no.
JIT es una filosofía que define la forma en que debería encararse la gestión de producción. No se trata simplemente de una metodología o de un software novedoso. Tampoco es una técnica limitada a la reducción de inventarios.
LA PRODUCCIÓN EN LÍNEA
Inspirado en la práctica utilizada por los matarifes de Chicago en el proceso de desarmar las reses, Henry Ford introdujo, a comienzos del siglo, la técnica de la producción en línea para la fabricación del legendario Modelo T, en forma similar también al esquema aplicado en la Edad Media en el famoso Arsenal de Venecia para el montaje de buques.
Este método de producción en línea, de tan antigua data, es reivindicado una vez más en la implementación sistemática de JIT, que la firma Toyota define como la producción de “La menor cantidad posible, en el último momento aceptable, y con el mínimo inventario técnicamente factible”.
La línea de producción satisface estos requisitos, aún cuando la cantidad total demandada fuese considerable, ya que procede y avanza de un producto a otro y de operación en operación, de acuerdo con una secuencia equilibrada y eliminando inventarios intermedios.
SINCRONISMO Y EQUILIBRIO
El método JIT impone condiciones de programación de producción y coordinación del abastecimiento, que imponen severas restricciones a los procesos logísticos y de manufactura. La fabricación contrariamente a lo que marcan los sistemas tradicionales no apunta a máximas velocidades de máquinas y elevados coeficientes de ocupación, sino a la satisfacción, en tiempo y forma, de los requerimientos de clientes que son el punto de partida de los procesos de producción y distribución.
Estos aspectos novedosos del método, merecen discutirse en particular, por lo cual, a continuación se exponen los principios que distinguen a JIT de los enfoques tradicionales de producción.
CONCEPTOS BÁSICOS
El método JIT, propone eliminar actividades que no agregan valor, asigna capital importancia al concepto de sincronismo y equilibrio, superior aún al de velocidad. Con ese fin, se introducen dos importantes elementos de análisis:
• Tiempo de ciclo
• Nivelación de carga de trabajo
TIEMPO DE CICLO
Es la medida del ritmo de requerimiento, frecuentemente identificado con el ritmo de ventas. El principio aplicado por JIT expresa que “El ritmo de producción debe ser igual al ritmo de requerimiento”.
De ese modo, la velocidad de producción no es igual a la capacidad o la velocidad de las máquinas, sino a la necesidad indicada por el mercado, a través de la Gerencia de Ventas.
El tiempo de ciclo, concepto que en JIT difiere del tratado por la ingeniería industrial tradicional, en su faz práctica comienza por la última operación. El ritmo requerido es, en la mayoría de los casos, el requisito del cliente. El análisis procede en sentido inverso a la producción y cada operación o abastecimiento se programa en consecuencia, con el fin de mantener un flujo continuo y produciendo en cada etapa solamente al ritmo requerido por el paso siguiente del proceso.
MEDICIONES
El criterio de medición de requisitos en los diferentes estadios es la aplicación práctica del llamado análisis yo - yo. Los requerimientos de clientes o etapas posteriores de producción, varían de un período a otro. Si se programan los recursos respecto de un plan maestro, se observa que generalmente las necesidades se multiplican al ascender en el proceso hasta los proveedores.
Normalmente el cliente usa un producto diariamente, pero tal producto es manufacturado y distribuido semanalmente, sus componentes producidos mensualmente, y eventualmente los materiales respectivos comprados por trimestres. El resultado es una acumulación evidente de inventarios intermedios, que no agregan valor.
El enfoque de JIT es tomar requerimientos para un lapso determinado, por ejemplo una semana o un mes, y analizando las operaciones necesarias, dividir dicho requerimiento por los días laborales del período considerado y determinar así las necesidades promedio diarias, que idealmente serían las mismas cada día.
Este equilibrio de requerimientos debe mantenerse en los armados, subconjuntos, y en la red de proveedores que se integran de modo que participan del sincronismo planeado las actividades de compras, manufactura y distribución.
NIVELACIÓN DE CARGA DE TRABAJO
Los métodos tradicionales de organización y coordinación de la producción, intentan producir cantidades elevadas que optimicen los costos de fabricación con los de preparación del trabajo. Al aplicarse JIT, en cambio, mediante una drástica reducción de los tiempos de cambios de herramientas, es posible idear procesos que permitan producir para satisfacer las cantidades requeridas por el cliente.
Esto lleva al problema de la nivelación de la carga de trabajo, que define la frecuencia correcta para definir los lotes económicos, sin incurrir en costos de inventarios que afectarían los resultados de las operaciones.
Mientras que el tiempo de ciclo establece la velocidad de equipos al ritmo de requerimientos, el concepto de nivelación de carga de trabajo se refiere a la frecuencia correcta con miras a obtener económicamente los lotes mínimos técnicamente posibles. El principio de nivelación establece:
“Los productos deberán producirse con la frecuencia que el cliente requiera, aun cuando las cantidades por lote sean muy pequeñas”.
La meta propuesta por el principio de nivelación es producir en lotes más pequeños sin incurrir en gastos adicionales o pérdidas de eficiencia por preparaciones (set up) reiteradas.
Autor: Parro, Nereo Roberto (*)
(*) Ex – Profesor de la Universidad de Buenos Aires. Consultor en capacitación empresarial. Profesor de los cursos de logística e-learning de IBAHRS, dictados en Tema-e.
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